Abrir Menu

Mantenha-se SEMPRE INFORMADO

Conflitos no ambiente organizacional

SANTOS, Antonio Pereira dos [1]
antonio@antoniosantos.pro.br
 
 
RESUMO
 
Este artigo tem por fundamento pesquisar, através do levantamento bibliográfico das obras selecionadas,  quais são os mecanismos que servem como ferramentas para a classificação, compreensão e mediação de conflitos gerados no ambiente organizacional, sendo que, após o levantamento bibliográfico foi possível identificar uma sensível sintonia no conceito de conflito e conflito organizacional entre os autores, sendo assim, após identificado as similaridades, foi também possível apresentar uma visão integral destes conceitos resultando em um quadro ilustrativo que apresenta de forma simples como classificar um conflito tendo como referência a qual tipo ele pertence, podendo ser pessoal, interpessoal, organizacional ou misto, explicitando o passo a passo necessário para se compreender quais as possíveis origens de cada conflito,  que podem variar entre de origens no comportamento humano, de cunho estrutural ou externo, ou até mesmo, uma origem mista, para finalmente culminar com a clareza de qual a postura pode ser assumida pelo gestor no momento da mediação do conflito, sendo que, o gestor poderá valer-se para a prática da mediação de seu poder, direito, interesses ou de uma postura que coadune duas ou mais posturas visando sempre uma mediação eficaz dos conflitos oriundos do ambiente organizacional, portanto, este artigo esclarecerá as formas mais adequadas para as mais diversas situações, munindo o leitor de ferramentas para que o gestor possa compreender, mediar e solucionar conflitos.
Palavras-chave: Conflito – mediação – resolução.
 
INTRODUÇÃO
 
Os conflitos representam a parcela expressiva dos prejuízos ocultos de uma organização, este artigo de forma simplória, versará sobre meios possíveis e práticos para que o leitor comum, mesmo sem grandes conhecimentos sobre o tema possa compreender a gênese, formas de se classificar um conflito e conduzi-lo até sua resolução.
O ambiente competitivo aparenta ser o terreno natural da humanidade, pois, aparentemente desde o período paleolítico, o ser humano precisou disputar com os demais integrantes do reino animal seu espaço sobrevivência, sendo que no decorrer das eras, este mecanismo passou a ser refinado, pois depois de dominada a natureza e demais animais, percebemos a humanidade disputando entre si poder e prestígio.
Seja através dos jogos olímpicos na antiguidade clássica, sejam nos torneios medievais, nos duelos de esgrima da idade moderna ou na corrida armamentística que lamentavelmente resultou nas duas catastróficas guerras mundiais ou a disputa tecnológica atual, revelam que a disputa, competição e conflito são velhos conhecidos de nosso “viver civilizado”. Por sua vez, este conflito ambientado no cenário organizacional do século XXI se tornou tão sofisticado a ponto de se passar como um prejuízo oculto de valor incalculável, elemento que revela ainda a falta de habilidade que das organizações em diagnosticar, compreender e solucionar conflitos, pois se de um lado a sociedade ocidental estimula a competição, por outro, ainda precisa avançar em medidas que possam contrabalancear os conflitos resultantes deste ambiente altamente competitivo.
A leitura deste artigo irá guia-lo a compreender o que são e porque ocorrem os conflitos, depois lhe apresentará quais as formas adequadas para o gerenciamento de conflitos, avançando assim para o diagnóstico de como se originam os conflitos mais comuns do ambiente organizacional, culminando em um passo a passo para analisar, compreender e conduzir os conflitos até a sua resolução, encerrando com uma reflexão sobre como fomentar um clima organizacional mais harmonioso e menos conflitante.
 
O QUE SÃO E PORQUE OCORREM
 
Falta de entendimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes, esta é a definição mais corriqueira segundo o dicionário Michaelis para a palavra conflito, para Anna e Marc Burbridge, no meio corporativo, a gestão de conflitos é uma parte importante para a manutenção e/ou avanço produtivo presente no cotidiano das equipes sejam em empresas de pequeno, médio ou grande porte.
Segundo o Professor Ernesto Berg em sua obra Administração de conflitos; Abordagens práticas para o dia a dia, existem 3 tipos de conflitos: os pessoais, que referem como a pessoa lida com ela mesma, os conflitos interpessoais que se dividem em intragrupal e intergrupal acontecem quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de forma diferente e os conflitos organizacionais são aqueles cuja motriz são mudanças na maioria das vezes impostas pelo meio externo, seja para corresponder a uma alteração na legislação ou para acompanhar as condições do mercado, é possível também que um conflito de origem pessoal tome corpo passando a se tornar interpessoal e/ou organizacional, não está descrito na obra do professor Berg mas é prudente reconhecermos sua existência, e a este tipo de conflito, chamaremos paliativamente de conflito misto.
 
 
TIPOS DE CONFLITO:
 
PESSOAL
INTERPESSOAL
ORGANIZACIONAL
MISTO
 
CONFLITOS PESSOAIS:
 
Segundo o Dr. Sigmund Freud em sua obra O futuro de uma ilusão, estão presentes em todos os homens tendências destrutivas e, portanto, antissociais e anticulturais, que são responsáveis por reger “impulsos, atitudes e comportamentos” mesmo sendo socialmente vistos como nocivos. Em meados de 1920, Freud em sua obra Além do princípio do prazer aprofunda esta compreensão sobre a “tendência destrutiva” intrínseca a psique humana.
Contextualizado no segundo ano após a grande guerra, que mais tarde, em decorrência da segunda, viria a ser chamada de 1ª Guerra Mundial, Freud que até então, buscava explicar o funcionamento da psique humana como a busca pela satisfação dos instintos e busca do prazer, precisou lançar luz a esta questão, até então, na teoria psicanalítica, duas pulsões regiam o ser humano: a pulsão de autoconservação e pulsão sexual, uma buscando a conservação do organismo intacto e outra perseguindo a satisfação dos desejos, até o momento, a compreensão é que tudo o que era feito pela humanidade obedecia (perseguia) estes dois objetos, mas estava faltando levar em consideração “as tendências destrutivas”.
Impossibilitado se ser insensível a esta faceta humana, visto a enorme calamidade gerada pela grande guerra, Freud refaz a classificação, unindo a pulsão de autoconservação e a pulsão sexual em um bloco chamado Pulsão de Vida, que é representada pelas conecções amorosas que estabelecemos com o mundo, com as pessoas que nos cercam e conosco, e o bloco antagônico que canaliza agressividade e autodestruição denominado Pulsão de morte, que se refere as formas que reagimos ao mundo, aos que nos rodeiam e a nós mesmos.
Chegamos ao ponto crucial para compreendermos a origem do conflito humano, com forças antagônicas pulsantes dentro de si, o mesmo ser humano que é capaz de praticar habilidades sociais de cooperação para sentir-se integrado, amado e aceito por um determinado grupo, também é capaz em um registro de autodestruição canalizar agressividade destrutiva para os que o rodeiam e para si próprio. A culpa, a raiva, a ansiedade, a angústia entre outros sentimentos revelam este estado e proporção do conflito externo, a solução historicamente mais eficaz para o conflito externo, tem sido os inúmeros procedimentos terapêuticos cuja função é a sublimação dos fatores conflituosos. Uma vez explicitado de forma simplória a gênese dos conflitos no campo pessoal, vamos analisar os demais conflitos.
 
CONFLITOS INTERPESSOAIS:
 
Em quais circunstâncias as pulsões de vida e morte são despertas?
Segundo a teoria psicanalítica, ambas as forças são constantes, sendo possível apenas diferenciar suas predominâncias, no entanto, as situações cotidianas que incitam maior desprendimento de afeto, seja ele positivo ou negativo, são quase que em sua totalidade o acionamento de conteúdo emocional da infância, por exemplo, a criança que cresceu aos berros de um pai agressivo e criou uma formação reativa a este estímulo, na vida adulta  terá aversão de qualquer um que inconscientemente o fizer se sentir igual, seja por trata-lo de forma equivalente, ou por possuir algum aspecto (físico, comportamental, etc.) capaz de acionar no inconsciente desta pessoa a equiparação a pessoa/objeto de afeto (neste caso negativo), fazendo ressuscitar sentimentos que por haverem sido recalcados ao inconsciente, manifestar-se-ão de forma abrangente e abundante, a partir disso acionará predominantemente neste exemplo, a pulsão de morte (agressividade) fazendo ressurgir nesta criança-adulto sentimentos de ira, ódio, medo, etc.
De forma que ao ser exposta a uma situação X que a parte reptiliana do cérebro reconheça como ameaça, tendo como referência as experiências vivenciadas, este indivíduo irá responder a situação canalizando agressividade seja ao suposto “agressor”, ao meio ou a si mesmo, ou em proporções menores, um incômodo sem aparente motivo, surgindo o comentário popularmente comum: meu santo não bateu com o dele. Em um cenário de projeção como o descrito acima, qualquer detalhe por menor que seja, será pauta para o desenvolvimento de conflitos acalorados de ordem pessoal.
O contrário também ocorre, usando o mesmo exemplo, a criança que cresceu aos berros de um pai agressivo e o amou como a um ídolo, na vida adulta poderá reproduzir este comportamento e terá simpatia de qualquer um que inconscientemente o fizer se sentir igual, seja por trata-lo de forma equivalente, ou por possuir algum aspecto (físico, comportamental, etc.) capaz de acionar no inconsciente a equiparação a pessoa objeto de afeto (neste caso positivo), fazendo ressuscitar sentimentos que por haverem sido recalcados ao inconsciente, manifestar-se-ão de forma abrangente e abundante, a partir disso acionará predominantemente neste exemplo, a pulsão de vida, fazendo ressurgir nesta criança-adulto sentimentos de carinho, desejo de aproximação, etc. desta forma, também sem aparente motivo, surgirá o comentário popularmente comum: meu santo bateu com o dele, ou, não sei porque, mas gostei desta pessoa.
Baseado então nos dois cenários apresentados, somos tentados a deduzir que somos reféns destes 2 elementos: nossas experiências vivenciadas que produziram afetos (positivos ou negativos) recalcados no inconsciente que são acionados pelos contextos e pessoas que nos rodeiam, estes têm o poder de acionar as forças propulsoras de nossos comportamentos e atitudes (pulsão de vida ou pulsão de morte).
Mas esta equação não é tão simples assim, são muitas as variáveis, o Professor Berg (BERG: pág 29) sabiamente declara que quando o nosso sistema de crenças e valores e suas prioridades são confrontadas ou ameaçadas o resultado natural é o conflito, ele divide as prioridades em necessidades e interesses, vejamos alguns exemplos:
 
NECESSIDADES:
 
Caso uma determinada pessoa tenha passado ou percebido privações de ordem material na infância, seja a falta de alimentos, roupas, moradia, etc. e este conteúdo ainda esteja latente, a chegada de um colega de trabalho que inconscientemente o faça se sentir ameaçado e acionar o sentimento de que passará privações novamente, mesmo que não exista nenhum risco a seu cargo, ainda assim colocará esta pessoa em posição reativa ao suscitar emoções represadas e qualquer desculpa desencadeará um conflito.
E por falar em necessidades, não poderíamos deixar de fazer menção a famosa hierarquia de necessidades proposta pelo psicólogo americano Abraham H. Maslow, que categoriza em 5 etapas as necessidades humanas, sendo que o indivíduo vai desde as necessidades básicas, denominadas por ele de fisiológicas, até as necessidades mais complexas, no entanto, segundo Maslow, para que o indivíduo persiga uma necessidade superior, é necessário que a anterior tenha sido ao menos parcialmente satisfeita, são elas:
Necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e pôr fim a necessidade de autorrealização.
Essa divisão proposta por Maslow é surpreendente, no entanto, nesta linha de raciocínio que estamos desenvolvendo e segundo a obra do Professor Berg, apenas o primeiro estágio pode ser considerado necessidade, os demais acredito que se encaixam melhor com as nomenclaturas interesses ou aspirações.
 
INTERESSES:
 
Caso uma determinada pessoa cresceu disputando o afeto dos pais ou cuidadores rivalizando com os irmãos, este poderá desenvolver uma personalidade altamente competitiva (o que não é necessariamente bom ou ruim), e na vida adulta, reproduzirá tal comportamento no ambiente de trabalho, rivalizando com os colegas a atenção e elogios do chefe e caso isto não seja gerenciado de forma saudável, resultará em constantes conflitos interpessoais, como no exemplo citado anteriormente, ou todas as vezes que o indivíduo perceber estarem ameaçados seus interesses ou aspirações por:
  • Segurança: estabilidade de emprego e etc.,
  • Sociais: Sentir-se parte do grupo, aceito e incluso,
  • Estima: Sentir-se com prestígio e reconhecimento,
  • Autorrealização: Sentir-se desenvolvendo todo o potencial próprio.
 
SISTEMA DE CRENÇAS E VALORES:
 
O mesmo pode ocorrer com o choque de valores, pois caso uma conduta desonesta do colega de trabalho venha ferir o conjunto de crenças do indivíduo, apreendido através da interação deste indivíduo na infância com seus pais ou cuidadores, tal conduta será sentida ou assimilada como afronta pessoal, podendo se tornar o elemento motriz de muitos conflitos.
Segundo Ana e Marc Burbridge todo conflito tem um elemento comportamental, por mais racionais e aparentemente frias que sejam as pessoas envolvidas, ou seja, em uma tentativa de mediar um conflito, na fase de levantamento de informações segundo os autores, aparecerão queixas de cunho comportamental, tais como “ o gerente só sabe gritar, mas não faz nada o dia todo”, ou “os vendedores são arrogantes, pois passam pela fábrica e não cumprimentam os colaboradores” ou “falta comprometimento e seriedade da equipe de logística, pois nós vendedores suamos a camisa para vender e eles não entregam no prazo”, ..., sendo assim, o norte comportamental que cada indivíduo usa é o próprio sistema de crenças e caso esteja de alguma forma em desacordo, ira fatalmente resultar em conflito na ordem interpessoal, intergrupal ou organizacional.
 
CONFLITO ORGANIZACIONAL:
 
Segundo Berg, enquanto os conflitos de ordem pessoal e interpessoal mesmo os mais difíceis são relativamente administráveis, os conflitos de ordem organizacional fogem em sua maioria do controle dos gestores.
Este conflito se configura através de uma insatisfação coletiva que permeia os diversos setores da empresa, podendo resultar algumas vezes em greves ou reivindicações coletivas.
As mudanças “drásticas” no contexto organizacional são um fator de significativa contribuição para a gênese, fomento e desfecho de um conflito organizacional, pois como vimos anteriormente, o mecanismo de autopreservação presente em nossa raiz psíquica, naturalmente oferece resistência a qualquer tipo de mudança, pois o patamar conquistado é entendido como seguro e quaisquer que forem as mudanças, representarão abrir mão desta segurança, por exemplo, uma empresa que está perdendo mercado para a concorrência e precisa reinventar sua linha de produção tornando-a mais eficaz e menos custosa enfrentará um conflito organizacional, que não necessariamente precisa resultar em greve e enfrentamento, que seria um evento terrível e caro, na maioria das vezes este conflito é sutilmente velado, onde os que compactuam do conflito comungam por exemplo, de uma crença de que os patrões são ambiciosos e exploradores, o resultado disto, será sem sombra de dúvidas, baixa produtividade e baixa qualidade dos produtos entregues.
Nos próximos capítulos discutiremos formas de identificar, entender e combater estes e outras formas de conflito.
 
FORMAS DE GERENCIAR CONFLITOS
 
Os primeiros conflitos da vida de um ser humano começam muito cedo, com total certeza na infância, e talvez, possamos classificar a relação entre o bebê e sua mãe/cuidadorª como a gênese do conflito pessoal e interpessoal.
Melanie Klein, psicanalista austríaca, escreveu em 1932 a obra A Psicanálise de Crianças, nesta obra ela desenvolve a teoria do seio bom e seio mal, que explica o desenvolvimento de estruturas da psique que formarão personalidade e comportamentos. O bebê, em seus primeiros dias de vida, de forma instintiva, sempre que se sente incomodado, seja por estar com fome, frio, precisando ser trocado, etc., irá usar o mecanismo naturalmente disponível para reivindicar auxilio (choros e grunhidos). Argumentos que estão de acordo com as obras completas de Sigmund Freud, que declara que inicialmente o bebê não consegue diferenciar que o seio não é ele mesmo, achando que faz parte do seu próprio corpo, e conforme sua maturação psicológica avança, começa a perceber que o seio não faz parte dele, que existe um outro ser portador deste seio, é o momento em que ele percebe que existe a mãe/cuidadorª, e usará esta forma de comunicação sempre que sentir-se insatisfeito.
Na maioria das vezes, as mães/cuidadoresª estão de prontidão para atender as necessidades deste ser frágil e a qualquer sinal de choro, logo o acolhem em seus braços cedendo-lhe o seio, alimento, calor, carinho, etc., para Melanie Klein, sempre que seguir este tempo de resposta, o bebê irá perceber este seio como o seio bom que está sempre alerta para satisfazer suas necessidades, no entanto, caso esta mãe/cuidadorª não esteja de prontidão para satisfazer as necessidades deste bebê, seja por estar cuidando de outros filhos, cuidando da casa, do marido ou dela mesma, demorando para atender ao chamado, este bebê irá por conta da demora, experimentar o sentimento de frustração gerando assim um choro cada vez mais alto, e quando finalmente o seio vier ao socorro, dependendo o tamanho da frustração, ele será recebido com pontapés e mordidas no bico do seio, a este segundo ela chama de seio mal.
Enquanto o seio bom ensina realização (desejo, peço e realizo) o seio mal ensina frustração (desejo, peço mas não sou capaz de realizar no tempo que desejo), a sua conclusão é que uma criança que cresce sendo prontamente atendida em suas necessidades torna-se um adulto mimado que acredita que o mundo inteiro gira ao seu redor, caso não exista uma intervenção neste sentido, será na maioria das vezes arrogante e egoísta.
Já a criança que cresce recebendo o seio mal, ou seja, que experimenta muita frustração antes de ser atendida em suas necessidades e desejos, cresce sendo uma pessoa com baixa autoestima, caso não exista uma intervenção neste sentido, terá dificuldades de acreditar em si e dificilmente acenderá a cargos de liderança por não se julgar capaz de realizações. O ideal então é o equilíbrio na dosagem, sendo que a criança deve receber quantias equivalentes de realização e frustração, pois assim, terá condições de se tornar um adulto emocionalmente equilibrado.
Conforme Berg 2012, a ferramenta base para a mediação e condução de conflitos é a comunicação, pois conforme o exemplo acima, identificamos claramente o conflito que envolve mãe e bebê, e mesmo que ela diga: “Calma bebê, a mamãe já está indo, estou terminando de dar banho no seu irmão...” a criança por ainda não partilhar do universo da comunicação linguística, não compreenderá, assim sendo, o conflito e consequentemente o choro da criança permanecerá, de igual forma, um conflito do mundo adulto que ambas ou uma das partes se recusa a estabelecer comunicação, será impossível de gerenciar.
Como vimos, o primeiro conflito se dá com a própria mãe/cuidadorª, o próximo conflito será a partir do momento em que esta criança começar a disputar a atenção da mãe/ cuidadorª com o pai (ou a pessoa que representar este papel) e o próximo, se houver, quando esta criança iniciar o processo de disputar a atenção dos pais/cuidadores com os demais irmãos.
A solução aparenta ser bem simples, como os conflitos iniciais são gerados no ambiente familiar, a solução também pode ser explicada sobre a ótica das soluções próprias deste contexto, por exemplo, nestes ambientes, os gestores podem ser o pai (ou quem exerça este papel), a mãe (ou quem exerça este papel), irmãos ou avós.
Ana e Marc Burbridge definem que é possível lidar com conflitos de 3 formas, são elas pelo poder (impor autoridade), pelo direito (valer-se das regras) ou por interesses (motivado pela obtenção de vantagem), é possível inclusive que as três formas sejam empregadas na mesma situação, vamos ver de que forma esta visão se encaixa com o raciocínio que está sendo traçado.
 
1º FORMA (PODER): O pai pode ser visto como o indivíduo que impõe a lei (regra), os que administram conflitos desta forma são aqueles que se valem de sua autoridade e utilizam termos como “A decisão é minha e já foi tomada...”, “Esta é a minha equipe e não tolero...”, “Sou eu quem faz as regras aqui e não permitirei desrespeito entre vocês...” esta forma é incisiva e geralmente não sanará a raiz do problema, pois os envolvidos irão poderão se suportar apenas por medo de retaliações.
 
2º FORMA (DIREITO): a mãe pode ser vista como a mantenedora da ordem para corresponder a lei dada, os que administram conflitos desta forma, são pessoas que se colocam como mantenedores da harmonia e utilizam termos como: “As políticas da empresa são bem claras e este respeito...”, “Vamos resolver este conflito antes que chegue aos ouvidos da diretoria”, “Sugiro entrarmos em um acordo satisfatório para ambos os lados”.
 
3º FORMA (INTERESSES): Os irmãos podem ser vistos como parceiros/aliados ou competidores/inimigos, de mesma posição hierárquica, os que administram conflitos desta forma são pessoas que se posicionam como mantenedoras da qualidade e produtividade, utilizam termos como: “Este conflito fez com que nosso setor tivesse o pior desempenho da última década...”, “Vocês precisam resolver esta diferença entre vocês, caso contrário, todos seremos penalizados...”
 
Uma quarta opção, pode ser justamente a intersecção das anteriores, que neste momento, iremos chamar de estratégica, em um conflito familiar, geralmente essa conduta pode ser tomada pelos avós, que caso estejam a uma distância emocional que não os permitam serem afetados violentamente pelo conflito (quanto seria o pai, mãe e irmãos) ao mesmo tempo que não seja uma distância tão grande que os deixe insensíveis ao conflito (por também pertencerem a família), poderão a partir desta posição privilegiada, visualizar de forma clara o cenário e atuar de forma mais assertiva.
 
FORMAS ADMINISTRAR CONFLITOS:
PODER (PAI)
DIREITO (MÃE)
INTERESSES (IRMÃOS)
MISTO (AVÓS)
 
COMO SE ORIGINAM OS CONFLITOS MAIS COMUNS NO AMBIENTE CORPORATIVO
 
Enquanto Berg 2012 divide os conflitos em pessoal, interpessoal (subdividindo-se em intergrupal e intragrupal) e organizacionais, já explicados acima, Ana e Marc Burbridge estabelecem 3 origens possíveis para os conflitos presentes nas corporações, sendo eles baseados no comportamento humano, estrutural ou externo, novamente, torna-se prudente reconhecer que dois ou mais fatores podem contribuir para a origem de um problema, e a este também paliativamente chamaremos de conflito de origem mista. Vamos ver alguns exemplos de origem para os conflitos organizacionais segundo Burbridge e Burbridge 2012:
  • Origem do comportamento humano: comportamento agressivo, desonesto, desrespeitoso ou a comunicação inadequada de um ou mais membros de uma organização.
  • Origem estrutural: uma política interna muito rígida, a falta de infraestrutura, salários abaixo do valor praticado no mercado e metas muito elevadas.
  • Origem externa: a reclamação de clientes pela qualidade e prazo de entrega de produtos, aumento de demanda irão gerar conflito entre o setor de vendas, logística e produção.
 
ORIGEM DOS CONFLITOS
COMPORTAMENTO HUMANO
EXTRUTURAL
EXTERNO MISTO
 
UMA VEZ DIAGNOSTICADO, QUAL O PRÓXIMO PASSO?
 
Ser preciso no diagnóstico do conflito será fundamental para a assertividade das ações a serem tomadas posteriormente, veja então no quadro um guia que pode ser usado para diagnosticar o tipo, origem e formas de posicionamento do mediador:
 
TIPO
(  ) PESSOAL
(  ) INTERPESSOAL
 (INTERGRUPAL OU INTRAGRUPAL)
(  ) ORGANIZACIONAL
(  ) MISTO
 
ORIGEM
(  )  COMPORTAMENTO HUMANO
(  )  ESTRUTURAL
(  ) EXTERNA
(  )  MISTA
 
POSICIONAMENTO DO MEDIADOR
(  )  PODER (PAI)
(  )  DIREITO (MÃE)
(  )  INTERESSES (IRMÃOS)
(  )  MISTO (AVÓS)
 
Primeiro é necessário compreender qual o tipo do conflito, lembre-se que caso identifique ele sendo misto, ainda assim deve ticar a quais categorias ele está relacionado, pois te auxiliará na fase de resolução. Depois de identificado o tipo, é necessário refletir sobre a sua origem, e por último, refletir sobre qual postura será a mais adequada a ocasião. Baseado no exemplo usado acima, O mal-estar gerado pela reclamação de clientes referente a qualidade e prazo de entrega de produtos, irá gerar o embate dos setores de vendas com a produção e logística, sendo assim classificado como um conflito do tipo intergrupal de origem externa que pode ser mediado sob a postura do direito ou interesses.
Como resolver? Os autores são consensuais ao que refere a importância da comunicação eficaz, sendo que para assumir a posição de gestor de um determinado conflito, a pessoa interessada deverá obrigatoriamente exercitar sua habilidade de comunicação com excelente propensão a escuta e análise dos cenários e motivos envolvidos, de forma a não cometer injustiças.
Berg 2012 desenvolveu um excelente método de resolução de conflitos o qual ele nomeou de CEDAR: C – Conheça (os fatos), E- Esclareça (os problemas), D- Dialogue (com a parte envolvida), A – Analise (alternativas de solução) e R – Resolva (o conflito).
 
1. CONHEÇA (OS FATOS)
Na fase conheça, individualmente escolha pessoas confiáveis com postos estratégicos que podem responder as seguintes questões: O que aconteceu? Quem está envolvido? Desde quando vem ocorrendo? Em qual setor/área aconteceu o desentendimento? Que consequências está trazendo a pessoa/equipe/empresa? Etc..
 
2. ESCLAREÇA (OS PROBLEMAS)
Na fase esclareça, ainda individualmente procure compreender a essência do problema, para isto poderá fazer as seguintes perguntas as partes envolvidas: Qual é realmente o problema? Quais são os seus interesses? Quais os interesses do seu oponente?Quais são as suas propostas para resolução deste problema?
 
3. DIALOGUE (COM A PARTE ENVOLVIDA)
Na fase dialogue, é o momento de colocar as partes envolvidas em contato a partir do consentimento de ambas, assim você poderá checar quais informações correspondem com a realidade, você pode se valer das seguintes perguntas: Você está disposto a dialogar? Consegue ser um pouco mais flexível para solucionarmos este problema? Qual a sua proposta para solucionarmos isto?
 
4. ANALISE (ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO)
Na fase analise, é o momento que que as partes já se pronunciaram quanto ao desconforto de cada um, e também indicaram possíveis soluções, a partir disso, conjuntamente será o momento de analisar o custo benefício das propostas de solução do conflito até que se estabeleça um consenso, as perguntas que podem ser feitas são: As posições estão claras? Permanece alguma dúvida? Qual o custo benefício das alternativas apresentadas?
Para a próxima etapa, lembre-se das posturas que o gestor de conflitos pode assumir, se valendo do poder (pai), do direito (mãe), movido pelos interesses (irmãos) ou um posicionamento estratégico que irá coadunar as virtudes presentes nas 3 posturas (avós), todas as posturas são corretas segundo Ana e Marc Burbridge e trarão resultados, mas é necessário ter a sensibilidade necessária para entender em qual momento será adequado a utilização destas.
 
5. RESOLVA (O CONFLITO)
Por fim, na fase resolva o conflito, o gerenciador a partir de tudo o que foi exposto, o decidirá o que fazer e como fazer comandando as tarefas necessárias.
 
É POSSÍVEL FOMENTAR UM CLIMA ORGANIZACIONAL MENOS CONFLITUOSO?
 
Talvez, a resposta a esta questão seja mais simples do que parece, basta recordarmos de como isto é feito a milênios nos contextos familiares: Refeições conjuntas, momentos de lazer, fomento de ambiente colaborativo e respeitoso são ferramentas poderosas, pois o simples fato de uma equipe se reunir de mãos dadas por um minuto e meio para agradecer o dia que se inicia e desejar uma jornada segura (sem acidentes de trabalho) sendo administrado de forma que todos possam fazer uso da palavra em dias alternados, pode fortalecer a colaboração, engajamento e respeito intragrupal, de forma que o gestor pode se valer deste momentos para fazer reconhecimentos públicos do trabalho e eficácia das equipes, mas é necessário que os elogios sejam justos e merecidos, assim os integrantes da equipe buscarão melhorar suas performances para também serem dignos de elogios e reconhecimentos públicos. De igual forma, o gestor que reúne a sua equipe ao final do ciclo semanal para agradecer o empenho e dedicação de todos em direção ao atingimento das metas, promove o sentimento individual de valorização e consequentemente colaboração destes indivíduos com a coletividade.
Para se antecipar a resolução de conflitos de maior abrangência, basta que o gestor estabeleça um canal direto de comunicação onde o colaborador pode se expressar de modo livre de represálias, por exemplo, através de uma urna de reclamações e sugestões de melhoria sem que aja a necessidade do colaborador se identificar, assim, conflitos velados poderão ser expostos e a partir disto, administrados e resolvidos.
 
CONSIDERAÇÕES
 
Os conflitos presentes nos ambientes organizacionais são a resultante de conflitos de ordem pessoal, interpessoal e/ou organizacionais/estruturais, mas através da análise das obras em que este artigo se baseia, percebemos que os conflitos de ordem pessoal e isto inclui a forma com que a pessoa lida com sua estima, autoimagem, capacidade de agir de forma resiliente frente as problemáticas do cotidiano e projeto de vida, são determinantes no que tange a dimensão e desenrolar dos demais conflitos.
SANTOS 2015 declara que somos o que fomos, mas que também somos o que fazemos para mudar o que somos, sendo assim, uma pessoa que de alguma forma está imersa em um processo de autoconhecimento (terapia, autoanálise, meditação...) tem a capacidade mental de desvincular situações presentes das passadas por mais que se assemelhem, e a isto também chamamos de maturidade ou inteligência emocional, pois a maioria das pessoas sofrem com as reminiscências traumáticas de sua infância, independentemente se a percepção consciente é de que a infância foi feliz ou infeliz.
Este artigo buscou esclarecer as etapas que referem a classificar, compreender, mediar e resolver conflitos, e percebemos que se tornar um eficaz mediador de conflitos requer entre outras habilidades, empenho, disciplina, metodologia, flexibilidade, equilíbrio e maturidade emocional, na atualidade, estas são habilidades e competências imprescindíveis, no entanto, não é exatamente necessário a criação de um cargo específico para mediar conflitos, no entanto, é necessário que gestor de pessoas tenha clareza deste processo de mediação e resolução de conflitos para gerar a partir disto uma condução eficaz.
No entanto,  é necessário levar em consideração que contraditoriamente a mediação de um conflito se torna plenamente eficaz quando o conflito não se desenvolve a ponto de precisar ser mediado, visto o grau de maturidade da equipe em lidar com os atritos e dificuldades cotidianas, mas para chegar a este patamar, é necessário fomentar um ambiente propício a interação, diálogo e respeito incondicional no ambiente organizacional, para isso o ponto de partida, pode ser  incluir práticas de desenvolvimento humano focadas no gerenciamento de stress e inteligência emocional nas políticas de desenvolvimento da empresa, seja através de palestras, workshop’s, treinamentos comportamentais, incentivo a leituras e debates sobre o tema, etc.. Faz-se necessário que os recursos humanos sejam cada vez mais, encarados como recursos pelas organizações e desta forma recebam atenção específica, “manutenção” e investimentos.
 
REFERÊNCIAS
 
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
FREUD, S. (1921). Psicologia das massas e análise do ego. In: FREUD, S. Edição standard brasileira das obras psicológicas completas de Sigmund Freud. v. 18. Rio de Janeiro: Imago, 1990, p. 89-179.
FREUD, S. (1927). O Futuro de uma Ilusão. In: FREUD, S. Edição standard brasileira das obras psicológicas completas de Sigmund Freud. v. 21. Rio de Janeiro: Imago, 1990, p. 13-71.
KLEIN, M. (1932) Psicanálise da Criança . 2 a ed., São Paulo: Ed Mestre Jou, 1975.
SANTOS, Antonio Pereira dos. Como ultrapassar seus limites e crescer em meio ás dores, medos e desafios. São Paulo: Writers,2015.
 

Se você tem alguma dúvida me mande um e-mail com sua pergunta, terei um enorme prazer em responder: antonio@antoniosantos.com.br / Website: www.antoniosantos.com.br

VOLTAR